Marketing, Sales and Life: Я сегодня с утра обещал и вот немного позже, чем рассчитывал, но рассказываю КАК МЫ ДЕЛАЕМ «КОНСАЛТИНГ ПРО ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ» ЭТАП 0, «Предварительный» Всё начинается с начала. Начало бывает разным: Самое эффективное начало — владелец/совладелец или CEO обращается к нам с вопросом. Что-то типа «можем пообщаться по поводу программ лояльности?» Для нас тут важно сразу понимать, что «главный на борту» действительно заинтересован в сотрудничестве. У нас не так много ресурсов (в первую очередь времени), чтобы расходовать их на «продажу идеи руководителю». дальше Мы убеждаемся, что компания не входит в наш «СТОП-лист» То есть не относится к отраслям: — сигареты, алкоголь / производство и опт — медикаменты / производство, опт и розница — оружие / производство, опт и розница — медицинские услуги — MLM (МЛМ) Multilevel Marketing — игорного бизнеса, независимо от вида легального прикрытия — любого нелегального бизнеса — политики А также на то, что рыночная позиция предприятия не основывается на коррупционных преимуществах. После этого мы проводим первую встречу с «главным». В основном, на этой встрече мы понимаем, что именно подразумевается в компании (и в голове у «главного») под лояльностью, насколько сильно это расходится с тем, что мы считаем эффективным и можно ли изменить это понимание в сторону того, что мы считаем эффективным. * В случае, если предварительное общение проводится не с «главным», мы обязательно до принятия решения о сотрудничестве инициируем встречу с ним, чтобы убедиться, что тот, от кого в компании всё зависит действительно в состоянии быть лояльным к людям. Принципиально Важное Пояснение: Отношение к покупателям транслируется с самого верха компании. Владелец лоялен к CEO ⬇ CEO лоялен к ТОР-ам ⬇ ТОР-ы лояльны к миддлам ⬇ миддлы лояльны к фронт-офису — и вот только тогда (ТАДАМ!) становится возможным, что — ⬇ фронт-офис лоялен к клиентам и клиенты в ответ лояльны к фирме ⬆ . (вся лояльность в этой «пирамиде» действует и в обратную сторону. Например: CEO лоялен к ТОР-ам, в ответ ТОР-ы лояльны СЕО и т.д., на каждом уровне) Если Владелец (или СЕО, в случае, когда владелец не вмешивается в бизнес) не лоялен ко всей описанной выше пирамиде, то не существует волшебства, которое бы позволило наколдовать лояльность клиентов к компании. ❕ Если в этом месте вы навспоминали кучу примеров, когда всё было не так, значит, мы с вами под лояльностью понимаем разное. Пройдите по ссылке: http://bit.ly/TCG-3K-Summary и прочитайте определения, чтобы мы говорили с вами на одном языке. После того, как понимание достигнуто, наступает ЭТАП 1. «формирование рабочей группы» Рабочая группа это те люди, которые в течение всего проекта будут участвовать в разработке Программы. В идеале в неё должны войти все желающие. Уровень должности сотрудника в компании совсем не важен. Опять же, в идеале войти в группу захочет весь ТОР-менеджмент. Замечательно, если захотят все, кто занят маркетингом и продажами. Прекрасно, если в группе окажутся все, от кого в компании зависит что-то существенное. (кстати, а зачем вам вообще сотрудники, от которых не зависит ничего существенного? извините, отвлёкся, это другая тема) Но все эти «идеально, прекрасно и замечательно» ничего не стоят, если хотя бы один из участников Группы будет введён в неё против его желания. Заманить в группу. Мы проводим презентацию проекта для всех сотрудников. Понятно, что чем больше компания, тем сложнее это сделать, но мы каждый раз придумываем решения. В основном, презентация включает в себя объяснение не только того, что будет делаться, но и базовых положений «Модели Трёх Ключей™». — как, Вы не знаете, что это такое?! Значит, материал по ссылке выше прочитать поленились. Иногда эта презентация проходит в формате семинара или тренинга. После презентации проекта у людей есть до 24 часов на то, чтобы подать заявку на участие в рабочей группе. Участники группы не получают за участие в ней очевидных «ништяков». Никакой оплаты, премий и т.д. Это принципиально важно. Они получают: — уплотнение своих «привычных» служебных обязанностей чтобы высвободить часть основного рабочего времени под задачи Группы; — дополнительные 2-10 часов работы в неделю; (в разные недели — по разному) — бессонные ночи, когда они будут размышлять над решением новых задач; — отмену отпусков на период работы группы (никто их не заставит это делать, они сами так решат, вот увидите); — интерес к своей работе и работе всей фирмы, горящие глаза — ещё надолго после окончания проекта; — на самом деле именно эти люди станут и кадровым резервом и основной фирмы на долгие годы вперёд. Но никто им этого не обещает заранее, конечно. Потому что никакой другой мотивации кроме «я очень хочу улучшить нашу фирму» на этом этапе не должно ни у кого из них. И, да, вы уже поняли, что вся эта первичная подготовка — общения с самыми главными — нужны нам именно для того, чтобы заранее понять, возможно ли в компании вообще создание эффективной рабочей группы. А, вот ещё да. Сразу всем известно: Войти в Рабочую Группу после её формирования сотрудник может только по аргументированному ходатайству участников РГ, после голосования РГ. Выйти из Рабочей Группы любой может по своему желанию, не объясняя причин в любой момент. Вернуться обратно после выхода невозможно. Группа может голосованием исключить любого участника, если считает, что он мешает её работе. — один раз группа так исключила Коммерческого Директора. Ох, мы и хапнули проблем с клиентом :) :) :) Тот, кого мы до сих пор называли «главным» с этого момента именуется «Заказчиком проекта» ***Бонус этого этапа*** Руководитель видит, кто как относится к компании не на словах, а на деле. ЭТАП 2. «Начальное обучение группы» Это обучение работать в группе. Создаются правила, ритуалы, оговариваются форматы общения, Группа приучается к этим правилам и ритуалам. На этом или на следующем этапе выбирается «Главный в группе» — это бывает один человек или коллегиальный орган, в зависимости от размеров самой группы. Название у «главного» бывает самое разное. Группа сама его придумывает. Как и название всей группы. «Рабочая Группа» в культурах некоторых компаний воспринимается как нечто слишком унылое, поэтому они сразу или позже придумывают себе красивое название. ЭТАП 3. «Основное обучение группы» Группе передаётся экспертное знание. Занятие или занятия, на которых участники изучают «теорию» и учатся её применять в учебных ситуациях. В отличие от первого этапа, когда на презентации проекта мы рассказывали теорию «чтобы заманить в группу», теперь мы раскрываем другие её аспекты. Те, которые позволят практически работать над задачами. Группа получает «домашнее задание». В значительной степени это не то, что мы им приготовили, а то, что они решают сделать «в поле» на основании всего, что узнали и обсудили на этом этапе. Как правило, в основном это сбор различной информации: о клиентах, о компании, о конкурентах и так далее. ***Бонус этого этапа*** Участники рабочей группы почти готовы к тому, чтобы самостоятельно решать какие-то задачи. ЭТАП 4. «Разбор результатов "домашнего задания"» Надо сказать, что это совсем не «проверка» как в школе. Участники готовят презентации и выступают, рассказывая друг другу, что именно они узнали и как это может пригодиться. Потом обсуждение этого всего и два варианта: либо формируется новое «домашнее задание», либо группа двигается дальше. (Многие из перечисленных в тексте этапов могут при необходимости циклически повторяться, перемещаться и т.д.) Когда получена вся информация, группа готовит общую презентацию для Заказчика. ***Бонус этого этапа*** Участники Группы понимают происходящее в компании и вокруг неё гораздо объёмнее, чем до сих пор.К этому моменту Группа сплачивается и начинает гораздо лучше коммуницировать в стандартных (не относящихся к проекту) бизнес-процессах и между собой, и с другими людьми. ЭТАП 5. «Презентация текущей ситуации Заказчику» Группа (один или несколько её участников) выступают перед Заказчиком. Остальные смотрят тоже. Из этой презентации Заказчик всегда узнаёт много для себя нового о ситуации, в которой находится компания(а Группа узнала это тоже не так давно, так что волнуются все) и после презентации ему нужно время на то, чтобы это обдумать и переварить. ***Бонус этого этапа*** Обычно с этого момента атмосфера в компании кардинально изменяется. Становится гораздо меньше «конфликтов непонимания», текущие задачи решаются быстрее. ЭТАП 6 «Формулирование задачи Заказчиком» Заказчик формулирует задачу проекта. Да! Вот только на шестом этапе это происходит. Именно потому, что для эффективного формулирования задач на предыдущих этапах ни у кого не было достаточно информации. На этом этапе мы помогаем Заказчику. Во-первых, сформулировать задачи, во-вторых, сформулировать их так, чтобы Группа смогла с ними эффективно работать. ***Бонус этого этапа*** Тут Заказчик, наконец, понимает, что до сих пор творилось в его бизнесе и вокруг. Я не шучу, они сами это всегда говорят. ЭТАП 7. «Заказчик выдаёт Группе задание» Это может быть как в виде собрания (полчаса-час), так и по почте. Однажды заказчик решил обратиться к группе в видео в стиле «Звёздных войн». Любой вариант, короче :) (та группа потом переименовалась в «Джедаев», конечно) ***Бонус этого этапа*** Возникает единство между Заказчиком и Группой. Фактически — между Заказчиком и всей компанией. ЭТАП 8.«Составление плана» Получив задание, Группа собирается и обсуждает пути его выполнения Составляет план. Разбивается на подгруппы. (Группа вообще постоянно разбивается на подгруппы для выполнения конкретных задач в рамках проекта) ***Бонус этого этапа*** Участники рабочей группы учатся работать вместе, коллектив сплачивается до уровня «так не бывает» ЭТАП 9. «Разработка методов и инструментов Программы Лояльности и Стимулирования Клиентов». — это такой довольно цикличный этап, потому что во время него создаются, прорабатываются решения, из которых, собственно и состоит Программа. Группа снова разбивается на подгруппы, каждая из которых доводит до совершенства «выделенные» ей инструменты. Потом каждая подгруппа на общем собрании Группы «сдаёт» ей свои выполненные задания. ***Бонус этого этапа*** Участники Группы начинают распространять своё влияние и влияние Задачи проекта на всю компанию. ЭТАП 10. «Формулирование итоговой Программы Лояльности и Стимулирования Клиентов» В ней собираются все инструменты, описывается и регламентируется их использование, в общем, на выходе получается уже готовая Программа. ***Бонус этого этапа*** Участники Группы становятся «на две головы выше» тех, кто заленился или забоялся участвовать в Группе. Фактически, с этого момента они все уже — ваш кадровый резерв. ЭТАП 11. «Сдача проекта Заказчику.» Заказчик принимает (или аргументированно не принимает) результаты работы Группы Если не принимает, то группа возвращается к этапам 9-10 и потом снова к этому этапу. ТАДАМ! Тут такой момент, когда все наливают шампанское, радуются, поют и пляшут. Шучу, конечно. Как раз тут в компании и начинается настоящая пахота. А именно: ЭТАП 12. «Внедрение» Тут — всё совсем по-разному, в зависимости от того, что именно разработала Группа. По опыту этап занимает от трёх до девяти месяцев. Наше участие в нём минимальное. Мы проводим 2-3 сессии внедрения по 1 дню, остальное — по запросу. Запросы бывают не часто. ***Бонус всего проекта*** Компания получает не только решение задачи «Создать Программу Лояльности и Стимулирования Клиентов», но и мощную команду внутри себя, которая умеет решать не только эту задачу и не только может при изменении рыночной ситуации внести изменения в созданную программу, но по сути, может решать и любые другие задачи. И даже ставить их. ОБЩИЕ ЗАМЕЧАНИЯ: *. Кто разобрался с «Моделью Трёх Ключей™» или хотя бы прочитал пару статей о модели, понимает, что «Программа Лояльности и Мотивации Клиента» это не про то, как содрать с клиента больше денег и даже не про то, как улучшить работу компании с клиентами. По большому счёту, Программа затрагивает все элементы деятельности компании и именно поэтому очень важно, чтобы в Рабочей Группе были представители как можно большего количества подразделений компании. В идеале — всех. Собственно, на этапе 1 (Формирование Рабочей Группы) наша основная задача — завлечь в Группу как можно больше полезных людей. *. «Заказчик» может периодически привлекаться Группой как эксперт, если обладает уникальными знаниями, необходимыми в тот или иной момент Группе. Больше он никак в работу Группы не вмешивается. Не, ну если по правде, то помогает, конечно, когда нужно применить мощный админресурс. Но в нормальной ситуации такого не происходит. *. К работе группы при необходимости в качестве экспертов привлекаются сотрудники компании, не входящие в Группу или сторонние эксперты (в т.ч. мы) *. Наше участие в работе Группы сходит на нет постепенно от 1 к 11 этапам. Как правило, к тому моменту, как Группа разбивается на подгруппы, мы уже работаем только по запросу от участников. И если в начальной части 9 этапа (разработка методов и инструментов) мы принимаем максимальное участие, то к его окончанию Группа уже работает сама. Тем более, что когда Группа разбивается на подгруппы, мы физически не можем присутствовать везде. На 8 этапе мы, конечно при необходимости, помогаем «собрать всё вместе», но только лишь потому, что у нас больше в этом опыта, чем у участников. На 11 этапе (сдача проекта) присутствуем как зрители. (Согласитесь, для консалтинга это довольно необычно :) ) *. Общее правило: B2B проект быстрее, чем B2C. Ещё одно общее правило: в опте проект быстрее, чем в рознице. И ещё одно: если у вас уже есть программа лояльности, это хуже, чем если её нет. Хотя, если у вас есть полная, подробная и персонализированная, даже неразобранная база данных о покупках клиентов за несколько лет, это может сильно облегчить жизнь и ускорить проект. *. К сожалению, мы пока не знаем как вот это всё реализовать с компаниями, головные офисы которых находятся не в Москве. Потому что до середины 9 этапа мы работаем с компанией часто, самое маленькое — раз в неделю. Не наездишься. *. На этапы 1-11 обычно уходит от 30 до 60 дней. Редко — до 90. Общее наше участие в работе составляет примерно 15 рабочих дней на 1-11 этапах и примерно 5-7 дней на этапе внедрения. Чаще меньше, чем больше. Вот так в общих чертах мы это и делаем :) Конкретно конечно, всякий раз процесс отличается, это такая общая схема, чтобы вы понимали. Что ещё? Метод рабочей группы основан на идеях Рега Реванса (Reg W Rewans), подход называется Action Learning — «обучение действием» или «обучение через действие». Мы выбрали именно этот подход, потому что решили (и не ошиблись), что для такого важного изменения в компании, которым мы занимаемся, он годится лучше всего. В принципе, с этим подходом можно решать и любые другие задачи, затрагивающие всю компанию.